浪人コンサルタントの視点　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中小企業診断士　栗田　剛志のブログ

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　　　　　　　　　　　　　　　日経ビジネスに見る「経済先読み・解読」　１４１号
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　　　　　　　　　　　　　　　　　「日経ビジネス2012年5月14日号　no.1641
　　　　　　　　　　　　　　『人件費破裂前夜〜健保・年金・税が迫る大改革』」より

　年収1000万円のサラリーマンの手取り額が、４年後には50万円以上減少するそうです。「1000万円もらっていれば、50万円程度減っても十分じゃないか」と思われるかもしれませんが、これはあくまでもモデルであって、1000万円もらってなくても手取り額は間違いなく減少します。
　景気悪化に伴う人件費の削減が理由ではありません。健康保険や厚生年金の料率変更などによって、給与から天引きされる金額が増えるからです。
　消費税増税に関心を寄せる人はたくさんいます。一方で、この社会保険料の増加はなかなか見えにくいものです。
　ご存じの通り、健康保険や厚生年金は労使で折半するものなので、企業の負担も大きくなります。身を削る思いでコストを削減しても、法定福利厚生費の増加によって帳消しか、はたまたコストが増加することになるかもしれません。
　この「見えない敵」の現実について、今週は追いかけてみたいと思います。

　今、国会では、厚生年金と企業の健康保険に加入させる対象者の条件を広げる法案が検討されています。もしこのまま法案が通れば、2016年４月から、現在は週30時間以上働くパートに限られている対象者が、週20時間以上で勤続１年以上、年収94万円以上（従業員501名以上の企業のみ）に拡大します。これに伴い、労使で折半している保険料負担が急増することになります。
　特に、パートさんをたくさん雇うスーパーなどの流通業や外食産業は大きな影響を受けることとなります。
　法定福利厚生費として計上されるこの費用は、確実に利益を食っていきます。日本企業はここ10年、激しい国際競争の中で、人件費・賃金のコントロールに血眼になってきました。戦後最長の景気拡大と言われてきた2002年から2007年にかけて、企業の経常利益は2.3倍に伸びたものの、賃金総額は9.1％しか増えませんでした。一方、リーマンショックで世界景気が崩落した時も、賃金総額は目立つほど変化はしていません。
　良い意味で捉えれば、「景気がよかろうが悪かろうが安定的に賃金を支給する日本企業の良いところがでた」と言えますが、悪い意味で捉えれば、「これまでの間抑制し続けたため、これ以上下げるにも限界があった」と言えます。
　世界景気の激しい振幅や、足元市場の成熟化など環境が大きく変化しています。直接人件費をこれ以上下げられない中で、健康保険や厚生年金といった第二人件費の膨張に対し、企業としての対応が求められています。

　この問題は、企業のみならず、個人にも重くのしかかってきます。
　例えば、夫の所得税の扶養控除が受けられる年収103万円以内で働いてきた主婦の方々は、週の労働時間が20時間を超えていると厚生年金の対象となります。加入すれば将来の年金受給額は増えますが、それはわずかな金額です。
　子供の塾などの費用のために働いているとすると、「社会保険料が天引きされることによって目先の収入が減る方が痛い」という方もいます。
　ひとつのモデルケースとして、夫の年収1000万円で妻にパートの年収が100万円あったとすると、これまでは妻の支払う保険料はゼロでした。それが制度改正することで、いきなり年間で14万9148円もの負担が発生することとなります。
　厚生年金へのパート加入を嫌がる企業で働く場合、もし加入となった時に、働く時間を短縮される可能性もあります。
　厚生労働省の試算によれば、現在40〜64歳の会社員（健康保険組合加入）の場合、健保や年金などの社会保険料は年収の26.2％ですが、2025年度には30.2％と３割を超えることとなります。
　家計への負担は、否応なしに増えることとなります。

　以上のように、社会保険料の負担増は企業と個人に新たな覚悟と対応を迫っています。その中で、企業のするべきことが３つあります。
　一つ目は、パートさんを多用している企業は、その生産性を向上させなければなりません。
　二つ目は、賃金制度の改革です。法定福利厚生費の増加によって総人件費が増えようとも、優秀な人材をつなぎ止め、高いモチベーションで働いてもらうには、働きに見合った賃金を支払う必要があります。安易な賃金の一律削減などをしてはいけません。
　三つ目は、人件費抑制方法の抜本的な見直しです。これまで企業は、総人件費抑制策として、派遣社員の活用といった雇用の非正規化を活用してきました。この手法は、非正規雇用拡大に対する政府の規制強化の流れの中では次第に厳しくなってきます。

　この問題、この場では総論でしか考えようがありません。大正解を出すのはそもそも不可能です。方向性を出すにしても、企業各々で状況が大きく違うため、各論には入っていきにくいのが現実です。
　それでも間違いないのは、何も手を打たず2016年を迎えることはできないということです。毎年数％ずつ、ジワリジワリと上がってくる社会保険料は、真綿で首を絞められているようなものです。気がつくと、取り返しのつかないことになっている可能性があります。
　かつて、私が独立するためにサラリーマンを辞めた時、それまで払っていた社会保険料と税金の高さに驚いたことがありました。毎月毎月当たり前のように差っ引かれていた金額を、収入の安定しない個人事業主が支払っていくのはとても大変なことでした。天引きではなく自分の手で支払うことによって、見えない敵を見ることができたのです。
　今後も、「取れるところから取る」傾向はますます強まることとなるでしょう。
　見えない敵と戦うための準備が必要です。

今週の名言：自分をお金の奴隷から解放すること。経済自由人への扉は、簡単なことで開きます　〜　本田健

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厳しい一週間でした。
先週の日曜日の夜からどういうわけか発熱してしまい、病院に行ったため月曜日の午前中を棒に振ることとなったのが発端です。

火曜日から水曜日にかけて出張しており、いずれの日も夜はお酒を飲む機会をいただきました。
お酒を飲むと頭痛がひどくなるのであまり飲みたくはなかったのですが、以前からずっと楽しみにしていた方との会だったので行かないわけにはいきません。
木曜日は、一日落ち着いて仕事をすることができたものの、週の前半に取りこぼした分は拾い切れず、大半を金曜日に持ち越すこととなりました。

ただでさえゴールデンウィークでサボったしわ寄せがきているのに、このタイミングで体調を崩すのは本当に厳しかったです。
ここ数年、体を鍛えていることもあってあまり体調を崩すことはありませんでした。
ウイルス性の腸炎にかかって家族全滅したときくらいです。
考えうる原因は、「気の緩み」しかありません。
４月をゆったりと過ごし過ぎたのでしょう。
今の仕事のしわ寄せは、仕事のスピードをペースアップする良い機会かもしれません。
週末ですが、すこし自分を追い込んでみようと思います。

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昨日は一日栃木県での仕事でした。
お昼をいただいたのは、栃木市内で一番流行っているというお店です。
ランチ時だったのですが、確かに人が入っています。
いただいた食事もとてもおいしく、接客もスマートでした。

とはいうものの、他の飲食店を明らかに違う点というものは感じられませんでした。
どうして流行っているのかという理由を、明確に言うことができないのです。

どうやらその謎は、社長さんにありそうです。
お話を伺うと、とても積極的な事業を行っているようです。
積極的といっても、新しい取り組みをバンバン行っていくということではなく、今無駄になっているもの、有効に活用できていないものを、そのままほったらかしにするのではなく、何とかできないかと知恵を絞っているのです。
失敗もあったようです。
結果的に失敗であっても、諦めて何もしないよりずっと有効だと思います。

この社長さんとお話するのは、今回が初めてのことだったので、残念ながら謎の真相には辿りつけませんでした。
もう少し、この社長さんとのお付き合いは続きそうなので、流行る理由を探っていきたいと思います。

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おもしろい集まりに参加させていただきました。
脱サラによる独立で、サラリーマン時代の上司が部下数名を連れて事業を行っている会社の会議に参加させていただきました。
このような独立の場合、それまでしていた仕事の延長線上にあって、しかもお客さんも一緒に連れてくるというパターンが多いものなのですが、この会社の皆さんは違います。
今行っている仕事は、それまでのサラリーマン時代の仕事とは全く違う分野となります。
おそらくしっかりとした経験やノウハウなどは持たずに独立したのではないでしょうか。
現場で見よう見まねをしながら、泥臭く一つひとつ開拓していったのではないかと思います。

この中のスタッフの一人が、「やりたい仕事を思う存分やって、成果はすべて自分に跳ね返ってくることが醍醐味だ」といっていました。
話をよく聞くと、苦労も多いようです。
それでも常に前向きな話をできるのは、やりたい仕事ができているからなのではないでしょうか。

私も、おかげさまでやりたい仕事を思う存分やらせていただいています。
時々つらいこともありますが、頑張った分だけ自分に跳ね返ってくるということが一番のモチベーションとなります。
この集まりは、働くことの意味や原点を思い出させてくれるようです。
これからも仲間に混ぜてもらいたいと思います。

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今の仕事をすることで、たくさんの専門家が集って新しい事業の是非を検討する場に参加できる機会をいただいています。
今回は、私が担当する案件はなかったのですが、端で聞いていてもとても勉強になります。

どうしても陥りがちになるのは、担当する案件にのめり込みすぎることです。
事業を発案し、プランを組み立てる事業者さんとあまりにも近いために、身も心もそのプランに移入しすぎてしまうのです。
すると、見えなくてはいけない部分が見えなくなってしまいます。
事業者さんとの打ち合わせの中で、課題を見つけ出し、それに対する答えを用意しておかなければならないにもかかわらず、それができていないのは、大抵の場合、のめり込み過ぎて課題を見つけられなくなっているからです。

私たちの役割は、当事者でありながら一歩引いて客観的に見ることです。
簡単なようでかなり難しいことなのですが、それを求められているのが私たちなのです。

来月、再来月は私の番です。
プロとしての距離感を保つことをきっちりとしていきます。

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　　　　　　　　　　　　　　　日経ビジネスに見る「経済先読み・解読」　１４０号
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　　　　　　　　　　　　　　　　　「日経ビジネス2012年5月7日号　no.1640
　　　　　　　　　　　　　　『社内道場で鍛えよ〜リーダーは修羅場で育つ』」より

　人材育成は、企業における永遠のテーマです。どの企業においても必ず必要なことであるにも関わらず、必ずうまくいく方法は確立されていません。一朝一夕に結果が出るものではなく、ある程度まとまった時間を要し、一度始めたら継続しなければ効果は見込めません。
　最も効果的でコスト的にも安く済む方法のひとつにＯＪＴ（オン　ザ　ジョブ　トレーニング）があります。業務の中で経験者に付くことによって現場で仕事をしながら一つひとつ学んでいくものです。
　しかし、このＯＪＴでは、従来の方法を踏襲することから逃れにくくなり、世の中の変化に合わせて新しい試みを行うことに期待できません。
　今までのやり方を疑ってかかることが必要な今、ＯＪＴが万能だとは言い切れないのです。
　そこで今注目されている人材育成方法として、「社内大学」があります。
　その手法について、掘り下げていきましょう。

　そもそも「社内大学」とは、どのようなものなのでしょうか。
　「社内大学」とは、主に若手人材の育成を目的として、次代のリーダー育成と企業独自の理念継承とを組み合わせた形で行う人材育成手法です。
　単に知識やスキルを学ばせる研修とは異なり、社内大学では体系的、中長期的な教育体制が組まれます。リーダー育成と経営理念とを結び付ける役割としてはうってつけです。
　そのため、講義は外部の講師を招きいれるよりも、社長をはじめとした経営陣が教壇に立ち、取り上げるテーマも自社内の身近で実用性の高いものが多いのが特徴です。

　液晶や半導体部品などを製造する「日東電工」では、若手から部課長クラスまでの育成の場と位置づける社内研修「日東ユニバーシティ」を実施しています。
　この社内大学に入学した社員さんは、月一回の合宿やそのたびに出される山のような宿題を乗り越え、それまで学んできた成果を経営陣へのプレゼンテーションとして締めくくります。
　そのプレゼンテーションは、研修の終了をたたえるセレモニーではなく、社長や役員から手厳しい批評やダメだしが飛び交う、まさに社員を鍛えあげるための「道場」となります。
　研修参加者に課せられるのは、日東電工の転機となった過去の改革事例を、経営的な視点でケーススタディにまとめることです。メンバーは、過去のデータや社史を参照するだけでなく、当時の事業担当者や経営幹部などへの取材を繰り返し、「なぜこの会社は改革に成功したのか」や「日東電工の経営にとって、この改革がどんな意味を持つのか」といったことへの答えを出していきます。
　最終的な提案に対しては、経営幹部からの鋭い質問が浴びせられます。
　「小口受注をシステムで受けて効率化することが果たしてイノベーティブだと言えるのか。他社でもやっていることじゃないか」
　「会社には強い企業風土がある。そこまで見てくれたか？そこまできちんと調査したうえで、会社に何か踏み込んだ提案をしてほしかった」
といった指摘がされます。
　研修者は、プレゼン内容が不十分だったことに気づき、挫折感を味わいます。そこにこの研修のポイントが隠されています。研修を通じて、会社が求めるレベルと自分たちの能力との間にいかにギャップがあるのか、身をもって知ってもらうことが目的だからです。
　従業員の甘さを払拭し、さらなる成長を促すには、あえて厳しく接して、日常の業務やOJTではあまり経験することがない「修羅場」に直面させ、挫折感を味わわせるのです。

　同様の取り組みは、「日立製作所」でも行われています。
　創業５期目の赤字会社を引き継ぎ、所定期間に業績を回復させ競争力のある会社に育てることをテーマにした経営シミュレーションを、部長職を対象に実施しています、
　この社内道場の山場は、疑似株主総会です。赤字に至った際の経営陣の責任や、今後の経営戦略について容赦ない質問が飛び交います。最終的には、倒産や経営陣の解任動議に至ることもあります。
　もともとこのシミュレーションは、あらかじめ市場が縮小されるように設定されており、外部環境が劇的に変わることで破たんする可能性が高くなるようになっています。バラ色の計画を立てた受講生は、いざふたを開けてみると思惑が次々と外れ、どんどん追い込まれていきます。
　ゲームとはいえ、倒産の憂き目にあうと、チーム全員が暗くなります。
　「なぜあの人があんな判断を下したのか」という疑心暗鬼を深め、赤字経営のつらさを実感し、倒産という事態を経験するなど、あえて経営の修羅場を疑似体験することで経営者としての問題意識を身につけさせます。
　変化の激しい競争環境で、経営資源や時間などの制約を受けつつも的確な意思決定を下すには何が必要なのかを学んでいくのです。

　私は、中小企業診断士の資格を取得したことによって、徹底的に脳味噌を使う機会を定期的に得ることができました。
　長時間にわたって脳を使うととても疲れます。肉体的な疲れとはまったく違う次元の疲れ方です。最初はしんどかったのですが、何度も経験していくうちに、「そろそろ脳をフル稼働させなきゃなあ」と自発的に脳が疲れるくらい頭を働かせます。
　疑似体験の修羅場であっても、徹底的に脳を使い追い込まれることは、必ず実践に活かせます。
　取り上げた事例は大企業のものですが、これは大企業でなきゃできないというものではありません。私たち中小・小規模企業でも出来ることなのです。
　脳味噌から血がでるくらいに頭を使ってみませんか。

今週の名言：有能な人間は失敗から学ぶから有能なのである。成功から学ぶものなどたかが知れている　〜　ウィリアム・サローヤン

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今年のゴールデンウイークは日回りが良い関係で、行楽地は賑やかのようです。
一方で、土日・祝日でありながらも、私の周りの事業者さん達は目いっぱい働かれています。
私も、フルタイムではないものの、ちょこちょことお客様のところに伺って仕事をしています。

独立して自分で働く時間をコントロールできるようになったからだと思うのですが、私の中では、オンとオフの考えたが以前とはまったく違ってきています。
先日、ＩＢＭの社長さんが日経新聞でこのようなことを言っていました。
「昼間はオンで夜はオフという考え方ではグローバル競争に勝てない。24時間対応が迫られており、1日の中で細かくオン・オフを切り替える必要がある」
私の仕事は、グローバルとはあまり縁がありませんが、それでも24時間の対応は必然的に迫られています。
仕事がある時は、限界まで詰め込みます。
逆に仕事がない時を見計らって休みを入れていきます。
忙しい時は、何カ月も休みがないことになります。
それでもやっていけるのは、まとまらなくても休みはきちんととっているからです。
私はこれを、「休憩」と呼んでいます。

午前中にお客様のところに訪問し、午後に家に戻って資料をまとめる仕事をします。
息子がサッカーに行く15時半になったら仕事を中断し、私もサッカーができる格好に着替えて息子と一緒にグランドに「休憩」をしに行きます。
グランドの隅っこで体を動かし、ひとしきり汗をかきます。
息子のサッカーが終わると、家に戻って一緒に風呂に入ります。
家族揃って夕食をとった後、夜８時過ぎから中断していた仕事の仕上げにとりかかります。

このように、一日に何度もオンとオフの切り替えをします。
ＩＢＭの社長さんは、これを「ワーク・ライフ・インテグレーション（統合）」と呼んでいました。
この考え方に、私は痛く同感します。
様々な働き方があります。
このような時間を過ごせることも、私が独立して良かったと思える大きなひとつです。

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