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プロフィール

栗田 剛志

Author:栗田 剛志
横浜在住の駆け出しコンサルタントです。
真の士(サムライ)を目指して、刀を磨き続けます。
「刀は錆びていないか・・・」
自問自答の日々です。
父親の興した会社を引き継ぎ、世の中の中小・小規模事業者を同士としてサポートしていきます。

営業力強化の支援
マーケティング戦略立案
店舗運営管理
販売員のマネジメント
ロジカルシンキング
を得意とします。

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1180:【中国のみなさん、日本へようこそ!】

2015/04/06 (Mon) 06:00
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               日経ビジネスに見る「経済先読み・解読」 286号
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                  「日経ビジネス2015年4月6日号 no.1786
             『日本を揺るがす新常態~失速中国でも稼ぐ鉄則』」より


 近くて遠い隣国である中国で今何が起きているのでしょうか。
 最近、新聞やテレビのニュースでよく耳にするようになった「新常態」とは何を意味するのでしょうか。
 私の周辺で中国の政治的な動向が直接影響する事業者さんは多くないのですが、国内でビジネスを行う上でも無視することができません。
 日本人の購買力が弱ってきている中で、消費に対して大きな影響を与えているのは、中国を初めとした海外からの観光客です。
 彼らが生活し、収入を得る中国での動きを整理していきましょう。

 最初に、今回のテーマである「新常態」の意味について押さえておきましょう。
 もとは2008年のリーマンショック後、世界経済が新しい局面に入ったとの意味で使われるようになった「ニューノーマル」の中国語訳であり、2014年5月に習近平国家主席が河南省を視察した際にこの言葉を使ってから、高速成長から安定成長に移行する中国経済の現状を意味する言葉として広まりました。
 その新常態の中で頻繁に耳にするのが、2012年11月に習近平氏が中国共産党総書記に就任して以来中国全土に吹き荒れている反腐敗の嵐です。
 汚職に手を染めた大臣・次官級の大物を「トラ」、職権を利用して賄賂を求める地方政府の下級役人を「ハエ」、資産を持って海外に逃亡した官僚を「キツネ」と称し、「トラもハエも同時に叩く」と聖域なくすべての腐敗を一網打尽にする運動が続いています。
 あの「21世紀の資本」で一躍有名になったフランスの経済学者、トマ・ピケティ氏は、中国の格差問題を解決することは非常に難しいものであるとしながらも、こう言っています。
 「企業や政府の間にはびこる汚職、そして腐敗が不透明な収入を増やし、一部の人に富が集中する要因となっているのは紛れもない事実です。その意味では、習政権が推進している反腐敗運動は、富の不平等な分配を確実に是正できる方法であると思っています」
 これまで2桁が当たり前であった成長率が7%前後にまで鈍化することが明らかになり、中国は経済構造の改善を通じて成長の質を変化させていかなければなりません。ピケティ氏は、「新常態」において格差問題が是正できなければ中国の先行きは厳しいとみているようです。

 そのような中国において、私たちが最も影響を受けるのが、中国人旅行者です。
 2014年、海外に出た中国人は年間で1億人を突破し、日本には前年比83%増の240万人が訪れました。
 まだ本格的な回復には至っていない日本人の購買力に対して、「爆買い」という言葉に象徴される中国人の旺盛な購買意欲は、百貨店を含め小売業界を潤しています。
 インバウンド需要を取り込もうとする小売店はどこも様々な知恵を絞っているのですが、とりわけ成果を上げているのが「ドンキ・ホーテ」です。
 昨年10月に外国人旅行者向けの免税品目が拡大されたことを受けて、ドンキ・ホーテでは今年の春節期間、免税品の売上金額が昨年より約9培に増えたとのことです。
 新たに医薬品や化粧品が免税対象となり、ビタミン剤や洗顔料を大量に買い込む中国人客が続出しました。中国人に人気の炊飯器も、10万円を超える高級品が飛ぶように売れました。
 なぜ、ドンキ・ホーテは人気なのでしょうか。
 その一番の理由は「深夜営業」にあります。ツアー客は日中、観光などで拘束されることが多く、買い物をできる時間帯は夕食後となります。その時間ともなれば、多くの店が閉店してしまいますが、日付が変わっても営業しているドンキ・ホーテは「夜でも開いていて何でも買える店」として認知度が急上昇しました。
 また、ドンキ・ホーテでは「インバウンド強化委員会」という組織があり、2008年から積み重ねた施策が大きな成果につながっています。
 知名度を向上させるために、各国の旅行博覧会に自社ブースを出して宣伝し、ホテルチェーンや旅行会社にも営業を強化しました。今では海外100社以上と提携し、店舗への集客に向けて地ならしをしています。
 ドンキ・ホーテの執行役員の方はこう言います。
 「新宿店に集客したいならば、まず新宿エリアに観光客を集めなければならない。旅行会社やバス会社、ホテルなどとの連携が不可欠だ」
 観光客が来日したら、次は彼らが宿泊するホテルに販促をかけます。免税商品に限り500円を割り引くクーポン券を配布したり、ドンキ・ホーテの店舗案内に加えてホテル付近の飲食店や観光スポットを各国語で紹介しているマップを作ったりと、様々な仕掛けを行っています。
 さらに、全国19店舗をインバウンドの旗艦店と位置づけ、外国語を話せるスタッフと専用免税カウンターを用意し、煩雑な免税手続きをスムーズに済ませられるようにしています。1回当たりの買い物量の多い中国人観光客には好評であり、これも集客を促す大きな要因となっています。
 ドンキ・ホーテの次の狙いは、爆買い後のサポートです。観光客が航空機に持ち込める荷物が限られていることから、ドンキ・ホーテではツアー客が貨物スペースを確保することで、新たなビジネスを展開しようとしています。
 このように、ドンキ・ホーテでは観光客の囲い込みから店内のサポートまでの動線を整備することで商機を整備してきました。行き当たりばったりのサービスではなく、顧客の立場にあったサービスの展開が功を奏しているのです。

 先週末、私は家族とともに沖縄へ旅行にいってきました。沖縄の観光スポットとして人気にある「美ら海水族館」にも、多くの海外からの観光客が訪れていました。
 集団でけたたましく声を上げ、混雑している中でも周囲に対する気配りが足りない中国人の集団は、私個人としては感情的にも感覚的にも受け入れがたいのですが、それでも彼らは日本における大事なお客様です。中国でバブルが弾けてしまったら、来日する中国人が減って困る方もたくさんいます。
 私たちには、「新常態」がうまく落ち着くことを祈るしかありません。

今週の名言:レストランを開業するのに一番重要なことは、立地でも、シェフでも、機材でも、レシピでもない。「飢えたお客」がいることだ。~ジェイエイブラハム

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1166:【勝てるところにだけ集中する】

2014/04/28 (Mon) 06:00
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               日経ビジネスに見る「経済先読み・解読」 239号
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               「日経ビジネス2014年4月28日・5月5日号 no.1739
               『後継者の育て方~ごった煮こそ最強の組織』」より


 海外旅行へ行く際に、格安航空券販売のさきがけである「HIS」を使ったことがある方はたくさんいることでしょう。
 ここ最近、私は海外旅行と縁遠くなってしまっていますが、結婚する前に妻といったバリ島旅行、新婚旅行で行ったハワイ、子供が生まれる前に妻と行ったニューヨーク旅行など、ほとんどHISを利用しています。
 今でこそ、ハウステンボスの再建やスカイマークエアラインズの立ち上げ、証券会社や銀行の買収などによって、社員数は約1万2000人にまで増加していますが、私が頻繁に利用していた時のHISは、まぎれもなくベンチャー企業でした。
 私自身も若かったせいか、大手に独自のやり方で挑み、成長を渇望し、市場を創造しながら時代を疾走する姿に共感し、他の旅行代理店に頼むことはありませんでした。
 HISの澤田会長が前身である「インターナショナルツアーズ」を立ち上げたのは1980年、まだ三十数年前のことです。当時、ベンチャー企業であったHISの成長の軌跡を追って行きます。

 澤田会長は、70年代にドイツのマインツ大学に留学し、当時から旅行が好きで、全世界を旅していました。その時の経験がビジネスを始めた後も役に立っています。
 澤田会長は、こう言います。
 「これまで取り組んできた事業を改めて見てみると、どれも他の人が当たり前だと思っていることを疑うところから始まっている。資金力やブランド力が小さい状態から事業を立ち上げるには、他社に先駆けて参入することが不可欠である。そのためには、人と違った見方で新しい需要を見つけなければならない」
 インターナショナルツアーズを立ち上げた当時は、海外旅行をする日本人の数は、わずか400万人ほどで、人口に占める割合は数%程度でした。
 ところが、欧米に目を向けると、既に人口の10%~15%が海外に行っていました。日本の人口を考えると、10%であれば1000万人くらいになることが予想されます。今後は、海外旅行の需要が急激に拡大することを感じ取っていました。
 日本人が海外旅行に行かなかった一番の理由は、航空券が高すぎたからです。当時、日本で買える航空券の価格は、海外から日本に来る人の2倍程度でした。海外との価格差がそれほど大きいにも関わらず、皆がそれを当り前と思っていたのです。
 そこで、澤田会長は格安航空券の販売に乗り出します。その当時、航空会社は夏休みのような繁忙期も閑散期も同じ値段で航空券を販売していました。澤田会長は、需要が少ない時期に大量に航空券を仕入れ、値段を抑えたのです。
 これまでにないやり方で常識外れのことをするわけですから、いろいろな場面で壁にぶち当たります。例えば、団体用の航空券をバラバラにして個人に販売し、価格を下げた際には、当時の業界のタブーとして、かなり批判を受けました。 しかし、今では当たり前にどの企業もやっています。
 澤田会長は、こう言います。
 「そのためには大義名分が欠かせません。我々の場合は、『消費者のため』ということが錦の御旗でした。意味のないルールに縛られて、高い航空券しか買えない状況は、消費者にとって不利益以外の何物でもない。いくら常識外れでも、我々に理があればいずれルールは変わる。そう信じて走り始めました」
 商機は当たり前の裏側にあるのです。

 格安航空券の取り扱いで旅行業界に身を置くにはJTBなどといった大手と戦わなければなりません。成長が見込めるニッチな市場を見出した後、HISはどのような手段をとったのでしょうか。
 それは、「航空券の販売で1位になるまで、マスコミには一切出ない」という戦法です。水面下にひっそりと潜り続けていたのです。実際、事業開始から5年ほどは、大々的な広告は出しませんでしたし、メディアにも全く露出しませんでした。
 当時、格安航空券を手掛けていた大手はありませんでしたが、目立てばJTBなどが黙っているはずがありません。資本力がある大手が本気で参入してくれば、ベンチャー企業が勝てるわけはないのです。
 メディアに一気に出始めたのは、格安航空券シェアで上位になった7年目くらいからのことでした。すると、予想通り、大手旅行会社からの露骨な嫌がらせを受け始めました。
 航空会社に対して「HISとの取引をやめないと、取引をストップする」などといった警告が送られ、実際にハワイ行き航空券を止められてしまった航空会社もありました。
 それでも、その時には既に十分な体力がついていたこともあり、赤字になってしまう水準にまで一気に値下げして、他社が音を上げるのを待つ戦い方をすることができたのです。
 澤田会長は、こう言います。
 「歴史の浅いベンチャー企業は、大手ほどのブランド力やクオリティーがないので、いきなりガチンコで大手と競争するのは難しい面があります。それではどこで勝負を挑むか。普通はニッチ市場という結論になるのでしょうが、それだけでは十分ではありません。ニッチだけどいずれはマスになる。大手と戦うベンチャー企業としては、こういう市場をみつけなければなりません」
 ニッチの中でも勝てるところに集中し、それ以外は潔く諦めます。例えば、格安航空券では、ターゲットを学生に絞り込みました。
 学生に照準を合わせた理由は2つあります。
 1つは、彼らに時間の余裕があって、非需要期を選べるので安い航空券を手配しやすいこと。もう1つは、広告宣伝のコストを掛けなくても口コミが広がりやすいことです。

 生き残るベンチャーには、それなりの理由があります。無謀とも思える市場参入においても、当たり前を疑い大手がやらないことを手掛ける、ニッチ市場を見極め、その中でも勝てるところだけに集中するといったやり方など、知恵を絞ることで、生き残ることができるのです。

今週の名言:創造と変革は、基本的には常識を否定することから始まると言える ~ 堀義人


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1160:【明日、売上の半分がぶっ飛んだとしても】

2014/04/21 (Mon) 12:04
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               日経ビジネスに見る「経済先読み・解読」 238号
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                 「日経ビジネス2014年4月21日号 no.1738
               『デジタル敗戦からの再起~カシオ計算機』」より

スポーツでは、ずっと勝ち続けることはできません。常勝と言われたチームもいつの間にか力を落としていき、新たな強豪が台頭してきます。チャンピオンは入れ替わり、新たな面白さが加わってきます。
ビジネスも同様です。順風満帆で売上がずっと拡大し続けることはありません。今は順調にビジネスが進んでいたとしても、環境の変化によってこれまでのような売上を確保できなくなることが当たり前のように起こります。「うちの会社に限ってそんなことは起こらない」なんてことは言えないのです。
もし、今期、みなさんの会社の売上が半分になったらどうしますか。苦戦に追い込まれた時、そのまま沈みゆく企業と、何かしらの手を打って浮上する企業の違いはどこにあるのでしょうか。
今週は、携帯、デジカメ、液晶関連の苦戦で大幅な赤字に転落するも、業績を急回復させた「カシオ計算機」に注目してみます。

「カシオ」と聞いてみなさんはどのような製品を思い浮かべるでしょうか。私は、社会人になって購入したカードタイプの計算機です。営業に配属となり、仕事柄、計算機は常に持ち歩かなければなりませんでした。当時、計算機は会社から支給されました。たしか、キャノン製だったと思います。
いつも持ち歩かなければならない計算機なのですが、時々鞄に入れ忘れ現場で困ることがありました。カシオの計算機は、会社から支給された計算機を忘れてしまい、困って飛び込んだ文房具屋で買ったものです。卓上タイプは、既に持っているので、緊急時用としてカードタイプを選び、システム手帳のカードフォルダーに差し込んでいました。
あとは、Gショックでしょうか。映画「スピード」でキアヌ・リーブスがGショックを付けており、映画のヒットもあって大人気となりました。
その他にも、デジタルカメラ、電子楽器、電子辞書、プロジェクターなどがあります。ちなみに、「カシオ」の正式な社名は、「カシオ計算機株式会社」です。
そのカシオ計算機は、2008年3月期の6230億円をピークに売り上げが減少し、2014年3月期は、およそ半分の3220億円にまで落ち込んでいます。
それでも黒字を維持しているのは、身の丈に合う規模への事業構造の再構築が早急に進められたからです。

今、中国でメチャクチャ売れているデジタルカメラがあります。「自拍神器(ズーパイシェンチー 自分を撮影するのに神様のように優れた機械)」と呼ばれ、大ヒットしています。
360度回転するコの字型のフレームがついており、フレームを手で持って好きな角度を選び、本体レンズを自分の方に向けて撮影できるものです。SNSなどに写真を頻繁に投稿する若者を中心に大ヒットとなっています。
デジカメの開発担当者はこういいます。
「既存カメラの延長ではない新しいカメラを作りたかった」
コンパクトデジタルカメラで一般的なズームをつけないなど、機能を徹底的に絞り込み、自由な持ち方で撮影できる形にこだわりました。肌が実際よりも白く映る「美白モード」や、自分を撮る際にフレーム部分に付いたボタンを押せば撮影できる「フレームシャッター」など、自分撮りに対する細かいニーズに対応しています。
コンパクトデジタルカメラの市場全体は、急速に縮小しています。2013年における世界のコンパクトデジタルカメラ出荷台数は、ピークだった2008年の1億1007万台に比べ、半分以下の4571万台となっています。そのような市場環境の中で、カシオは2014年3月期に出荷台数、販売金額ともに増加させています。
カシオがデジカメ事業の方針を大転換したのは4年前のことです。それまでは、量を追うことで事業規模を拡大する戦略をとっていました。しかし、デジカメ機能がついた携帯電話の普及が進み、コンパクトデジカメの価格が大幅に下落したことで、数を売っても全くと言っていいほど儲からない悲惨な状況に追い込まれました。いつ撤退してもおかしくない状況です。
そこで、カシオ計算機の樫尾社長は、低価格品も手掛けて数を追うのではなく、付加価値を追求する戦略で事業を続けることを選択し、独自性の高い製品を開発することで競合メーカーとの差異化をして生き残る道を目指しました。
デジカメ事業にメスを入れるのと同時に、売上の3割近くを占めていた携帯電話事業をNECと事業統合し、中小型液晶ディスプレー事業も凸版印刷の子会社に移管することで、多額の投資を必要とする液晶関連事業からも事実上撤退しました。
事業を切り離すだけでは活路は見出せません。樫尾社長は悩んだ末に、投資が小規模で済み競合が限られている分野に注力することを決めます。それが、Gショックを中心とした時計事業です。
この分野は新規参入が少なく、新興国でも需要が旺盛です。磁気、圧力、温度センサーを搭載し、包囲や温度、高度などを正確に計測できる新しいモデルを発表したり、カシオの時計を取扱う専門店「Gファクトリー」の世界展開を進めることなどで、ブランド力の強化を進めています。
樫尾社長はこう言います。
「企業は走り続けていないと死んでしまう。つくづく感じるのは、『過去の遺産』で食いつないでいる会社が多いということ。カシオも兄であり会長でもあった樫尾俊雄が発明した時計や楽器、計算機など、20世紀の遺産で現在も食っている。これではダメだ」

私は、独立して6年目に入りました。皆様方のお陰で毎年売上拡大し、十分な利益を出せるようになりましたが、現在の仕事は、約半分の売上を1つの機関に依存しています。こことの契約が終了すると、私の売上は一気に前年の半分に落ち込むこととなります。
結局のところ、誰しもが過去の遺産に依存せず、新しい製品やサービスを生みだし、新しい顧客を見つけていかなければならないのです。それができる力と覚悟さえもっていれば、明日、売上の半分がぶっ飛ぶこととなっても心配はいりません。

今週の名言:諦めは日常的な自殺である ~ バルザック


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1155:【現場は課題で溢れている】

2014/04/14 (Mon) 06:00
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               日経ビジネスに見る「経済先読み・解読」 237号
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         「日経ビジネス2014年4月14日号 no.1737
『シルバー維新~輝け!銀の卵たち』」より

人口の減少と高齢化の進展は、必ず起こりうる未来です。人口統計上、すでに答えが分かっている問題であり、2010年に1億2752万人いた日本の総人口は、2035年には1億1212万人と約12%減少することとなります。また、2010年に6000万人を超えている労働人口も、2035年には5000万人を切ることとなります。
巷で、「このままでは日本は衰退する」と言われているのは、このためです。
一方で、未来を数値として捉えることはできるのですが、その人口になった時、私たちを取り巻く環境や事業を行う上での影響というものが、いまいちピンときません。
「なるようになるさ」で片付けられる問題であれば、それに越したことはないのですが、事業を行っていく者としては、無視することはできません。想像力を働かせなければいけないのです。
今週は、衰退を避けるための「シルバー」の活用方法についての特集です。

私は今年45歳になり、大学を卒業して社会に出てから22年が経つこととなります。入社当時、バリバリだった40代の先輩方が定年退職を迎えたなんて話をチラホラと耳に挟むようになりました。
数年前までは、雇用・設備・債務が「3つの過剰」などと言われ、人手をいかに減らすかが課題となっていましたが、今後は、定年を迎える人が多くなり、自然と雇用数が減少することとなります。
逆に、ここ最近ではパートやアルバイトの確保がしにくくなっているなど、人手不足感が出ており、一部の企業では優秀な人材を確保しようと、積極的な採用活動を行っているところもあります。
比較的層の厚いバブル入社組や団塊ジュニア世代が40代で会社の中核となって働ける現在はあまり感じることはありませんが、この世代が60代になる2030年以降、おそらくどの企業も雇用確保の必要性に迫られるのではないかと思われます。
しかし、雇用の確保を迫られたとしても、肝心の人材がいなければ元も子もありません。少なくなってしまった労働人口の中で考えなければならないのが、シニア人材の活用方法です。
昨年の4月、定年後の雇用延長が義務化されました。しかし、雇用を継続した人たちがやりがいを感じ戦力として活躍できているケースはそれほど多くないようです。その一番の理由は、雇用側がシルバー人材の上手な活用方法を見出すことができていないからです。

東京トヨペットの鈴木さんは現在57歳で、二年前に役職定年を迎えました。現在は、「シニアマイスター」という肩書で企業向けの営業を担当する法人開拓室に所属し、4つの店舗の若手社員16名を対象に法人顧客開拓のサポートをしています。
人口減少に若者のクルマ離れが重なり、現状では既存顧客の買い替えだけでは販売を伸ばすのは難しくなっています。外回りで顧客を訪れ、販売機会を増やすことが重要となりますが、若い営業担当者の中には飛び込み営業を始めとする法人営業が不得手な人も少なくありません。
そこで、鈴木さんのようなベテランに声がかかりました。
鈴木さんはこう言います。
「昔は先輩に同行してやり方を見て盗み、自分のモノにしてきた。だが、今の若い世代は教えてもらわないと分からない。だから営業の基本からたたき込んでいる」
同行営業は、若手の営業スキルを向上させる上で最も効果があるやり方です。ベテランが行うやり方を直接見て学ぶ、あるいは、若手が顧客の前で実際に営業をしてみた直後に振り返ることは、とても有効です。その役割をシニアが担うことには、非常に価値があります。
鈴木さんはこう言います。
「店長として数字を管理しているときとは異なる喜びを感じるようになった。自分の役割が変わり、目標も変わった。それがモチベーションとなっている」
人に求められ、行ったことに感謝の声を聞けたときこそ、仕事にやりがいを感じるものです。シニアが活躍できる場の創出が求められています。

シニアを活性化するためには、企業内の努力だけでは足りません。人生を積み重ねる中で、夢を実現したいと願う個人の「志」を捨てきれない人も多いのではないかと思います。あと十数年働けるのであれば、勤め人ではできない夢を追いかけるのもひとつの選択肢です。
57歳の鶴山さんは、デザイン関係の事務所を退職して独立しました。36年間の雇われの立場に特に不満はなかったのですが、数年前に手掛けたある地方選挙で立候補者のブランディングの仕事を通じて、地域社会の重要性に気付いたのです。
「我々には、次世代に幸福な社会を引き継ぐ責任がある」といった想いを強め、社会の課題解決のための仕組み作りをする「ソーシャルデザイン」という仕事に惹かれ、デザインに関わる自分のスキルを活かして、地域貢献を目指しています。

日頃、仕事をする中で私が感じるのは、シニアの持つ知識やノウハウ、人脈などは、中小・小規模事業者さんの支援にこそ活用するべきなのではないかということです。すでに、そのような取り組みはいくつもありますが、まだまだ足りないと感じています。
現場は課題で溢れています。私だけでは思うように解決できず、悔しい思いをすることも少なくありません。そんな時、シニアが力を貸してくれるのなら、局面を大きく変えることができるでしょう。
私自身がシニアのネットワークを作ることも必要なのかもしれません。

今週の名言:残された人生の年齢が少ないと、実現できる可能性がそのぶん減る ~ 孫正義


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1150:【手間暇の掛け方、知恵の絞り方】

2014/04/07 (Mon) 06:00
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               日経ビジネスに見る「経済先読み・解読」 236号
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                 「日経ビジネス2014年4月7日号 no.1736
               『脱デフレで勝つ~高く売るための経営七策』」より

4月1日から消費税が上がりました。一方、原材料の高騰などを受け、多くの産業で消費増税分を上回る実質的な値上げラッシュが始まっています。
これまでの安くしなければ売れない時代によって、日本企業は20年近くデフレ対応型の経営を志向してきました。そこから脱却するという意味では、消費税増税は値上げの良いチャンスなのかもしれません。
しかし、単なる消費税額プラスアルファの価格戦略では今の環境変化を乗り切ることはできません。支払う対価にその価値を見いだせなければ、消費者は離れていきます。「値上げできてよかった」では済まされないのです。
今週は、製造から販売まで会社のあらゆる仕組みを見直し、「高く売る体制」を構築している事例の紹介です。

山口県岩国市に、人口減少エリアであっても成長力を確保できる高く売れる商品を開発し、海外でも通用する高いブランド力を兼ね備えた日本酒を製造・販売する会社があります。日本酒の分類で最高ランクの純米大吟醸酒「獺祭(だっさい)」を醸造する旭酒造です。
「獺祭」は、米を最大77%も磨いた芯の部分だけを使用します。極限まで雑味を取り除き、日本酒らしくないフルーティーな香りとすっきりとした飲み口が受けファンを増やしてきました。あまりの人気に東京の一部の店舗では入荷日にすべて売り切れてしまうほどです。
獺祭の最高級品「磨きその先へ」は1本3万円もしますが、飛ぶように売れていきます。獺祭が売れているのは日本だけではありません。その味は、海外のワイン通もうならせ、富裕層を中心に人気が高まっています。
旭酒造は、1770年から酒造りをしてきた老舗です。今の社長さんが引き継いだ1984年当時は、前年比1割超の減収が続き、倒産しかかっていました。周囲は典型的な過疎地で、市場は極めて小さく本社の半径5㎞圏内には、300人程度しか住んでいない地域です。
広島市や山口市など周辺の都市部では、地元の大手酒造のシェアが高く、小規模酒造の旭酒造には入り込む余地はありませんでした。
当時の主力製品であった普通酒のブランド「旭富士」を細々と売っていても、年商1億円弱の酒造には未来はないと感じ、発想を転換する必要があると感じていました。
そこで、社長さんは背水の陣の覚悟である決断をします。それは、安い普通酒を造るのをやめて、高級な純米大吟醸の醸造に一本化することです。
さらに、酒の質と味を徹底的に追及していくことを決め、どんなに経営が苦しくても毎年、売上の1割程度は設備投資と研究開発など新規投資に充てることも自分に課したのです。
そんな試行錯誤の中で1990年頃に誕生したのが獺祭です。コメは、酒造米の最高級品である「山田錦」だけを採用しました。50%以上磨けば純米大吟醸の分類となりますが、獺祭の「二割三分」という商品は、米の芯以外の部分を77%も磨き落とす技術力に裏打ちされたこだわりの一品となりました。
社長さんはこう言います。
「田舎の小さな酒造が、無謀とも言える珍しい取り組みを始めたことで、酒販店やメディアが注目してくれた」
生産改革も断行し、酒造では一般的な冬季に一度だけ酒を仕込む杜氏制を廃止し、年間通じて生産が可能な四季醸造に移行したことで生産量を飛躍的に増やしました。
純米大吟醸に特化しているので、幅広い等級の日本酒を手掛ける酒造より生産効率を1割程度高めることもできるため、酒造メーカーとしては極めて高い利益率を誇ってます。

東京・世田谷の三宿にほど近い一等地に、10年前に廃校になった中学校を改装したレンタルオフィスがあり、その一室にこじんまりとしたパン工房があります。
そこで作られる食パンは1本(3斤)3143円(税抜き)と、とんでもなく高い値段で売られています。
インターネット通販専用のパン店「ルセット」では、販売はすべて予約制で、毎日100本限定で「最高級パン」を焼き上げています。食パンのほかにもシナモンパンは3143円、バニラパンは4096円と常識では考えられない値付けをしています。それでも、受付を開始すれば毎回、数日から1週間で予約は埋まります。
ルセットの方はこう言います。
「必要なコストを積み上げたらこの値段になった。これ以上おいしいパンは作ることはできない」
その言葉の通り、パン作りには細部まで徹底したこだわりが施されています。小麦や水、天然酵母など素材の質にこだわるのはもちろんのこと、通常の5倍近い24時間をかけて発酵させます。
工房内でモーツァルトを流し、空気清浄機を回して清潔な空気を保つのは、酵母菌の住みやすい環境を整えるためです。男女で手の温度が微妙に異なるという理由から、パン作りに関わる5人のスタッフはすべて女性です。ありきたりなパン作りの常識にとらわれることを嫌い、業界経験者は採用しません。
オーブンなどには風力発電の電力を使用し、配送用のパッケージにも高級感のある独自のデザインを施しています。これは、商品そのものだけでなく、ストーリーとして消費者に価値を提供するためです。

私たちは、これまで大量生産、大量販売を前提に価格で大企業に打ち負かされてきました。その大企業は、「雇用の責任がある大企業は、中小企業のように、数少ない高付加価値事業だけに特化するわけにはいかない」と言っています。
こうしてみると、脱デフレは大企業よりも私たち中小・小規模事業者の方がやりやすいようです。手間暇の掛け方、知恵の絞り方が生き残るための重要な条件となる時代が来たのです。

今週の名言:最大の誤りは、人の話を聞かないことだと思うよ ~ ウォーリー・エイモス


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