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プロフィール

栗田 剛志

Author:栗田 剛志
横浜在住の駆け出しコンサルタントです。
真の士(サムライ)を目指して、刀を磨き続けます。
「刀は錆びていないか・・・」
自問自答の日々です。
父親の興した会社を引き継ぎ、世の中の中小・小規模事業者を同士としてサポートしていきます。

営業力強化の支援
マーケティング戦略立案
店舗運営管理
販売員のマネジメント
ロジカルシンキング
を得意とします。

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227:【進め!パイレーツ!!】

2010/06/14 (Mon) 06:00
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               日経ビジネスに見る「経済先読み・解読」 045号
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                 「日経ビジネス2010年6月14日号 no.1545
            『人づくり危機~不安3世代バブル・氷河期・ゆとり組』」より

 ある企業の人事担当者はこう言ったそうです。
 「日本の大企業の若手は沈没するタイタニック号で皿洗いをさせられているようなものだ」
果たしてこれはどういう意味なのでしょう。
 これは、若手が専門的な能力を身につけられないまま船が沈んでいることを言っています。当然、「船」とは会社のことです。

 今週の特集は、「人材」についてです。
 経営を語る上で、技術や財務にいくらうんちくたれようと、詰まるところは「人材」に行きつきます。
 ただ、企業はその「人材」に大きな不安を抱えています。
 会社の中核を担う40代前半は、いわゆる大量採用された「バブル世代」であり、その管理能力不足を問われています。自分の競争に必死で、部下を育てるゆとりがないと言われています。
 現場を支える30代は、「就職氷河期世代」と言われ、その多くが就職に苦戦し希望した会社に入れませんでした。3人に1人が「仕事を通じて実現したい夢や希望がない」と言っている世代です。責任を負いたくないために、出世したくないと公言します。
 そして、今年入社した20代前半は、競争より個性を尊重する「ゆとり教育」を受けてきた初めての世代です。叱られ慣れておらず、競争意識が低いと指摘されています。
 これらを「不安3世代」と呼んでおり、これからの人材育成は間違いなく今までより難しくなります。
 企業としてどのように組織・風土改革を行い、どうやって育てていくべきかが語られています。

 パナソニックやトヨタを始めとした国内の製造業に6,000名もの技術者を派遣する「メイテック」では、約2,000人が雇い止めにあい、今もなお1,400名の技術者に働く場所がありません。
 普通であれば、リストラの嵐が吹き荒れるところですが、この会社の社長さんは、「今こそ、その能力を一段と引き上げ、景気回復局面での飛躍を狙う」と、自前の技術センター内で仕事にあぶれている若手の育成を行っています。
 講師となっているのは、これも仕事がなくなり戻された「エース級」と言われる中堅・ベテラン社員です。苦しい中でも、来るべき時に備え、ベテランから若手への技術の承継をコツコツと進めています。
 「メイテック」ではこれだけではなく、週末の土曜日に優秀な技術者が交代で講師となって行う勉強会が至るところで行われています。ここでも技術の伝承が行われています。業務時間外ということで、無給扱いです。
 なぜ、「メイテック」ではこのようなことができるのでしょうか。
 社長さんは、このような仕掛けをしています。
 もともと技術者の派遣料金は、景気が良くて技術者が不足すれば派遣料は上昇します。逆であれば大幅な値引きを飲まされます。
 そこでこの社長さんは、顧客と粘り強く交渉し、技術者の能力と実績で派遣料を決める料金体系に切り替えました。 「メイテック」の技術者は自分のスキルを高めれば顧客満足度は向上し、結果として自分の給料も上がります。「メイテック」の平均派遣料は、業界平均の1.5倍します。
 昇格の条件にも、後輩の育成への貢献度を高く評価しています。
 だから、企業、あるいは社員全体に「教える風土」が根付いています。

 価格比較サイトを運営するベンチャー企業の「ECナビ」の社長さんは、人づくりの理念に「海賊魂」を打ち出しています。この「海賊魂」とは、強い仲間意識に支えられたプロフェッショナル集団である「海賊」になぞらえ、自分より他人、チームのために尽くす意識を植え付けようとするものです。
 「ECナビ」では、会社の成長に伴い人事制度に個人の働きを評価する成果主義の要素を取り入れたところ、社員が自身の目標に囚われてしまい、ベンチャーらしさが消えてしまいました。社長さんは、そのことに危機感を覚え、この海賊文化を取り入れました。
 半年に一度、最も活躍した社員を表彰する制度では、25歳の事業責任者が選ばれました。この表彰された方は、新しい事業を立上げて軌道に乗せる際に、上手に周りの同僚や先輩の協力を引き出し、巻き込むことによって成功に導きました。若い後輩に協力する風土がもともと備わっているのです。
 「成功する後輩を妬む人間は、うちにはいない」と言い切ります。
 「ECナビ」は採用の際に、SEであっても優先するのはITの技能ではなく仲間意識を育める人物かどうかだそうです。自社の企業文化になじめるかどうかを最も重視しています。

 以上のように、トップの信念に基づいた組織の風土作りがあれば、世代を超えて助け合い、人材として成長できるのです。
 景気の波のアドバンテージがあった時代は、個人を競い合わすことで、企業の競争力全体を底上げできました。しかし、ここ最近の激しい環境の変化を前にしては、個人で局面を打開するのは難しくなっています。
 不安視されている3世代であっても、結束することで難しい局面を打開することは間違いなくできるのです。
 それを実行するには、風土作りが重要となります。

 何を隠そう私も、最後の「バブル入社組」であり、同期の数も元いた会社で最も多い世代でした。
 さて、風土を作ってもらうのか、それとも危機感を持って自らが風土作りに励むのか。頼りないとされている同世代の発奮を期待します。

 米アップルの創業者スティーブン・ジョブズは、同社を追放される前にこう言ったそうです。
 「海軍に入るくらいなら、海賊になったほうがいい」

 ひとつの船に乗り込み、それぞれが役割を持ちつつ、目指すべき方向に進むために全員で協力しあって船を進めていきましょう。
 海賊のように。
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テーマ : ☆経営のヒント☆ - ジャンル : ビジネス


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