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プロフィール

栗田 剛志

Author:栗田 剛志
横浜在住の駆け出しコンサルタントです。
真の士(サムライ)を目指して、刀を磨き続けます。
「刀は錆びていないか・・・」
自問自答の日々です。
父親の興した会社を引き継ぎ、世の中の中小・小規模事業者を同士としてサポートしていきます。

営業力強化の支援
マーケティング戦略立案
店舗運営管理
販売員のマネジメント
ロジカルシンキング
を得意とします。

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269:【「しょうがない」は「商がない」】

2010/08/09 (Mon) 06:00
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               日経ビジネスに見る「経済先読み・解読」 053号
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                  「日経ビジネス2010年8月9日号 no.1553
           『スーパー最終戦争~ウォルマートの急襲、迎え撃つ日本勢』」より


 日本の弱体ぶりがあらゆるところで露呈しています。
 世界でシェアを落とし、資源を買い負け、安泰かと思われた日本国内の小売市場でも、激安を武器に外資の攻勢に苦しみ始めました。
 今週は、激変する小売りの勢力図の中で、我々中小・小規模企業の生き残る道について考えていきたいと思います。

 私が食品商社で営業をしていた頃、「カルフール」や「メトロ」、「テスコ」といった外資系の大型スーパーが日本に次々と上陸してきました。話題性はあったものの、まだ日本国内では総合的な販売力はなく、先行きも不安定だったので、それほど手厚いフォローはしていませんでした。
 ホールセールクラブの代表である「コストコ」も、ダイエーが立ち上げた「ハイパーマート」や「コーズ」、イオンの「メガマート」が失敗に終わったように、日本では根付くはずがないと考えられていました。
 当時、「ウォルマート」の西友支援もうまくいっておらず、「カルフール」は撤退、「メトロ」も「テスコ」もまだ知らない人の方が断然多い状態でした。
 ただ、この最近このような状況が一変しています。
 西友は「ウォルマート」の支援が機能し始め、スーパー各社が売上を落とす中で増収、「コストコ」もその存在感を示し、非常ににぎわっています。
 潮目が完全に変わりました。
 「ウォルマート」や「コストコ」が取り扱う「バカでかい商品が日本で売れるはずがない」とタカをくくっていると、戦況を読み違えます。日本国内の不況による消費停滞とデフレが、こういった世界の調達網を駆使した「低価格路線」を取る外資系スーパーを求めているのです。
 今後、このような外資系の攻勢は一気に進むでしょう。方法は買収です。テスコが関東を中心に展開していた「つるかめランド」を買収したように、その資本力を利用して一気に攻めて来ます。
 これは、アパレル業界では、既に起こっている現象です。H&Mやフォーエバー21といったファストファッションが台頭は、食品業界にとっては分かりやすい前例となっているのです。

 しかし、長期的に見ると、これは一時的な現象なのではないでしょうか。
 今後、少子高齢化が進み、人口減少社会に突入していくと、やはり求められるのは、従来のきめ細やかな販売手法や、食品そのものの鮮度といったものです。
 今回取り上げられている「現場での相違工夫」は必ずや中小・小規模企業の生き残る唯一の術となるのではないでしょうか。一朝一夕で成り立たないこういった努力をコツコツと継続していくべきです。
 逆にいえば、こういったことができない限り、生き残っていくことは難しいのではないでしょうか。
 
 埼玉県川越市にある「ヤオコー」。
 このスーパーは、現場を支えるパートさんの活用が非常に上手です。同社では、パートさんのことを「パートナー社員」と呼んでいます。
 その活躍は、商品の補充と入れ替えに見ることができます。
 午前と午後でがらりと入れ替わる客層に合わせて、商品を入れ替えています。午前中は赤身と中トロのサクが中心だったマグロ売場に刺身のパックが運び込まれ、あっさりとした味わいのメジマグロを端によせて本マグロの中トロを目立つように配置します。
 時間帯だけでなく、曜日やその日の天候、競合店のセールに合わせ、来店客の変化に応じて売場を変えていきます。
 それは、パートナー社員さんの知恵を活用して、「いかにうまく売るか」を追求しています。
 単純労働になりがちな商品の陳列、品出しを頭脳労働にしています。経営者はそこを評価しているのです。
 入社するパートさんを一同集めてパートナー入社式を開いているところもユニークです。その入社式で、社長さんはこういうそうです。
 「支持を受けて働くのとは少し違います。みなさんの経験や体験、知恵や工夫を活かしてください」
 店長は、各店のパートナーさんをいかに活かすがに知恵を絞っています。
 至るところにパートナー社員のモチベーション向上の仕掛けがあります。

 福岡のスーパー「ハローデイ」も同様の取組を行っています。ハサミが入った焼き肉セット、7種類の味が楽しめるいなり寿司のバイキング、育ち盛りのお子さんがいる家庭向けに、もやし8袋を豚肉と焼き肉のたれを組み合わせたセットなど、パート従業員の体験に基づいたアイデアが独特の売場を作り、安売り競争とは一銭を画した展開をしています。
 この取り組みから、定番になる商品や、ヒット商品が次々と生まれています。
 「ハローデイ」の経営目標は、「働きたい会社、日本一」です。

 高知のスーパー「サンシャインチェーン」では、目に見えない「鮮度」を、価格を使って見える化をしています。
 生鮮品、豆腐、牛乳、惣菜の売場で3円、5円、10円といった細かな値引きのシールが貼られた商品が並びます。これは、新しい商品が売場に並んだ瞬間にそれまで置いてあった商品を値引きするようにしているからです。 たとえば、精肉売場で新しいひき肉のパックが作られると、それ以前に並んでいた商品を安くします。新しい商品とそうでない商品に価格差をつけることで鮮度を見える化することができるのです。
 社内では、3円の値下げなど消費者をばかにしていると思われるのではないかといった意見もでたそうですが、消費者には、この意図はきっちりと伝わっており、このスーパーの売上は上り調子になっています。

 個人消費が振るわないことから、「生活防衛」を旗印にどこもかしこもが安売り競争に走っています。
 「消費がふるわないから『しょうがない』と安売りに走るのは、まともな商いをしていない『商がない』である」
と、北海道のスーパー「アークス」の横山社長は言いました。
 一消費者にとっては、安く買えることはうれしいことです。ただこれは、健全な経済の状態ではありません。

 知恵を絞って現場力を活かしましょう。価値を上乗せするのです。
 低価格の流れに対抗する方法は必ずあります。


社員がすべきことを自分で考え、好きなことをやるから強い ~ 星野佳路
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テーマ : ☆経営のヒント☆ - ジャンル : ビジネス


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