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栗田 剛志

Author:栗田 剛志
横浜在住の駆け出しコンサルタントです。
真の士(サムライ)を目指して、刀を磨き続けます。
「刀は錆びていないか・・・」
自問自答の日々です。
父親の興した会社を引き継ぎ、世の中の中小・小規模事業者を同士としてサポートしていきます。

営業力強化の支援
マーケティング戦略立案
店舗運営管理
販売員のマネジメント
ロジカルシンキング
を得意とします。

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407:【仲良しグループとは違う強いチームとは】

2011/03/07 (Mon) 06:00
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               日経ビジネスに見る「経済先読み・解読」 081号
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                  「日経ビジネス2011年3月7日号 no.1581
                『輝く現場はこう作る~最強のチーム』」より


 1人でできることなどタカが知れています。
 チームを組んで何かを成し遂げた経験は、誰にでもひとつ、ふたつはあるはずです。その時の高揚感は忘れることなどできません。
 私たちはなぜチームを組むのでしょうか。
 何を期待して、何をするために、チームを組むのでしょうか。
 チームによって成果が異なる原因は何でしょうか。
 経営においても、最終的な成果は、現場レベルの個々のチームの活動に依存します。
 「強い者が生き残るのではない。環境に適応した者が生き残る」
 これは、チームにも共通する現実であり、企業の最小単位がチームである以上は、企業の栄枯盛衰もこのチームにかかっているのです。
 今週は、チームの活性化についての特集です。

 千葉県内に72店舗を構える「千葉興業銀行」には、「支店再生の請負人」と呼ばれる支店長さんがいます。行内の指標で低い支店を次々と建て直していきます。
 この支店長さんの常套手段は、失敗を重ねて自信を失っている若手行員の強化です。
 「おい、一緒に出るぞ」とできの悪い部下に声をかけ、支店長が自ら同行して交渉をまとめ上げます。
 融資の金利交渉の際には、「2%ではきついだろう。お前に1.8%までやるよ。いいか、ギリギリまで2%で戦って、どうしようもなかったらこう言うんだ。『分かりました。1.8%でお引き受けします。支店長は私が何とか説得してみせます』」と武器を持たせます。
 取引先の怒りを買って途方に暮れている部下がいれば、部下に気付かれぬように取引先を訪れて、「社長さぁ、今回は俺の顔を立ててくれや。この通りだ。あいつまた来るから許してやってくれよ。俺がここに来たってことは言わないでくれ」とフォローします。
 群れを成す小魚などの種で群れの中に発生する、他の個体よりも身体能力が劣るなどして虐待されることを「オメガ個体」といいます。人間にも同様に、組織あるところにオメガ個体は発生します。
 誰もがダメだと思っている社員が実績を出して支店長に褒められれば「あいつに負けるわけにはいかない」と、その社員より自分は優秀だと思っている社員たちが焦り出します。効果が組織全体に波及していきます。
 この支店長さんは、減点主義の色彩が強い銀行の風土を見事なまでに変えていきます。その根底には、「この人は裏切らない。最後は救ってくれる」という信頼があります。
 強いチームを作るには、信頼に基づく強力なリーダーシップが必要です。

 「ブラザー工業」にある、複合機に搭載するソフトウエアを開発するチームでは、自分たちの想いを一枚の絵にして共有しています。
 「自分たちの仕事は最新の技術を追い続けることではなく、顧客に『すごい』と言ってもらえるように新しい価値を生むこと。枯れた技術でも、それを顧客が求めている機能を実現できるならそれでいい」
 軽食や飲料を用意してざっくばらんに「自分たちの目指すべき姿はどんなものか」について、4時間以上話しあう場を5回ほど繰り返し、上記のような理念を作ったそうです。
 システム開発大手の「TIS」でも、メンバー間の意思疎通が滞っていると感じれば、オフィスの中央に陣取るテーブルにビールを並べ、社員を集めて「ちょっと飲もうよ」と声をかけます。
 声をかける主は、社長ではありません。社長とメンバーの結節点となる主任さんです。社長には素面で直接言えない仕事の悩みや不満をこの主任さんが場を作ることで吐き出させていきます。
 強いチームを作るには、人と人とをつなげ、理念や現状を共有するためのコミュニケーションの場を作ることが必要です。

 チーム構築の必要性は、個人の働きがいや働きやすさの問題として捉えるべきものではありません。
 「三井物産」では、めまぐるしく環境が変わる自動車産業を対象に、「自動車総合戦略室」という組織を立ち上げました。自動車関連事業を担う部署の人だけでなく、金融や資源など一見畑違いの部署からも人を集めています。
 「達成した実績を作るために目的を下げるのでは、この部隊を作った意味はない」とし、「オフィスにいるな。用件がなくても約束を入れろ。訪問するまでに用件を考えればいい」と叱咤します。火曜から木曜までの3日間は、オフィスはほぼ無人になります。
 会議中は、「情報を取るだけのものは帰れ。何か情報を提供できるものだけが残ればいい」と大変厳しいものとなっています。
 これらの狙いは、各人それぞれが出身母体で培ってきた人脈や知識などの「資産」を吐き出させることにあります。限界まで能力を引き出すために、少々粗っぽいやり方を貫いています。
 これによって、チームという「場」で坩堝のように溶けあい、新たな発想を醸成することに期待しています。
 強いチームを作るには、持っている力を出し切り、それを混ぜ合わせることが必要です。

 チームには、「目的」と求められる「成果」があります。ここがあやふやになると、チーム作りは、仲良しグループ作りになってしまいます。
 考え方や価値観が異なる人々が集まりチームを形成するわけですから、コンフリクト(葛藤)が発生して当然のことです。目的に向かい、成果を求めて進歩するためには、コンフリクトを避けては通れないのです。
 そのコンフリクトを乗り越えてこそ、最強のチームになれるのではないでしょうか。それには、強力なリーダーシップと、理念を共有するためのコミュニケーションの場、個々の力を吐き出させ、それをミックスすることで新しい発想を生みだす手法が必要となるのです。
 チームの作り方はそれぞれです。常勝チームは存在しません。
 かといって、待っていても強いチームは生まれません。小さなきっかけから変化が起こり、それを源流に強いチーム作りが始まるのです。

私にとって選手とは3通りある。私が望まぬことをやる選手。私の指示に従い私の望むことをやる選手。そして何も言われずとも私が望むことをやる選手 ~ ジョゼ・モウリーニョ


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テーマ : ☆経営のヒント☆ - ジャンル : ビジネス


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