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プロフィール

栗田 剛志

Author:栗田 剛志
横浜在住の駆け出しコンサルタントです。
真の士(サムライ)を目指して、刀を磨き続けます。
「刀は錆びていないか・・・」
自問自答の日々です。
父親の興した会社を引き継ぎ、世の中の中小・小規模事業者を同士としてサポートしていきます。

営業力強化の支援
マーケティング戦略立案
店舗運営管理
販売員のマネジメント
ロジカルシンキング
を得意とします。

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1134:【「非常に満足」でなければいけないんです】

2014/03/03 (Mon) 06:00
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               日経ビジネスに見る「経済先読み・解読」 231号
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                 「日経ビジネス2014年3月3日号 no.1731
            『成熟市場の成長戦略~オリエンタルランド 加賀見俊夫』」より


東京ディズニーランドの年間来場者数が3000万人を超えました。1983年の開業以来ずっと右肩上がりを続けています。バブルがはじけようと、リーマンショックが起ころうと、震災で1カ月間休園しようと、ずっと成長し続けてきました。
人口減少や高齢化という逆風はディズニーランドにも吹いています。日本の遊園地・レジャーランドの市場規模は2011年に5850億円と過去5年で1割縮小しています。韓国や台湾、中国といったアジアからの観光客が増えていることもありますが、ディズニーランドの入園者のうち外国人観光客は3~4%程度であり、それほど多いわけではありません。
なぜ、ディズニーランドは縮小する国内市場で成長を続けられるのか。今週は、その謎に迫ります。

東京ディズニーランドは、1983年4月15日に開業しました。運営会社のオリエンタルランドは、京成電鉄、三井不動産、朝日土地興業の共同出資で設立された会社で、東京・上野の京成本社に机3つを間借りしてスタートしました。オリエンタルランドの加賀見俊夫社長は、京成電鉄の財務部門出身です。
東京ディズニーランドの開業に要した金額は1800億円で、日本興業銀行など複数の銀行団による協調融資で賄われました。
ちなみに、第2パークの東京ディズニーシーには、開業時に3350億円が投じられています。
開業当初、年間来場者数1000万人の目標を掲げた時は、「何を大げさな」「机上の空論だ」と陰口をたたかれたそうです。
それが、開業3年目の1985年3月期には、目標を上回る1001万人を達成し、ディズニーランドとディズニーシーの2パーク体制になった2002年3月期には2200万人余、東京ディズニーランドの30周年に当たる2014年3月期には3000万人の大台を超える見込みです。
加賀見社長は、こう言います。
「右肩上がりの成長がなぜ可能になったか。結論から言うと、リピーター数の増加です。外部環境に左右されず増収増益基調を維持するには、①全く新しい市場を開拓する、②既存顧客の満足度を高めてリピーターを増やす、③顧客1人当たりの単価を引き上げる、という3つ以外にありません。
東京ディズニーランドの開業は、①の新規市場創出に当たる打ち手でした。これはこれで重要な戦略なのですが、内需限定のドメスティック企業である我々が毎年打てる戦略ではありません。そこで、私たちはリピート率の向上とそれにつながる顧客満足度の改善に努めていきました」
では、ディズニーランドでは、どのようにしてリピート数を増やしているのでしょうか。

ディズニーランドでは、顧客満足度を、綿密な定量分析と経験に基づく定性評価の2本柱でとらえています。定量分析の代表例として、年間10万件にも及ぶゲストとの対面調査を行っています。ゲートで調査員がゲスト一人ひとりに行うヒアリングやインターネットでの受け付けによるものであり、調査結果は経営戦略を練るための源泉となります。
加賀見社長は、こう言います。
「例えば、1日で6つのアトラクションを体験したAさんがいます。Aさんは4つについて「非常の満足」と回答しました。一方、Bさんの体験施設は7つです。このうち「非常に満足」は2つでした。Cさんは4つ体験し、「非常に満足」は3つだったとします。
さて、AさんとBさん、Cさんでは、シンデレラ城を後にする時、どちらが『今日はディズニーランドに来てよかった。またぜひ、訪れてみたい』と思うでしょうか。
『Aさんは6つしか乗れなかったのだから、何だか物足りない』という見方もあるでしょう。『7つも乗ったり見たりしたBさんはうらやましい』『体験した4分の3に非常に満足したCさんだ』と思うかもしれません。
ですが、私たちは1日で体験したアトラクションが6つでも、そのうち4つが『非常に満足』だったAさんの方がリピーターになってくださる可能性が高いと考えます。こういったリピーターになる可能性を社内では『再来園意向』と呼び、経営の重要な指標の一つにしています。
体験したアトラクションの数にかかわらず、『非常に満足』だった絶対数が1日で4つくらいあると再来園意向は90%前後にまで高まることが分かっています。例え
『満足』していても、最高位の『非常に満足』でなければ再来園意向の底上げにはつながりません」
非常に重要なことを教えてくれています。
リピートしてもらうには、「満足」ではいけないのです。「非常に満足」でなければならないのです。しかも、その数が多ければ多いほどリピートしてもらえる確率は高まるのです。
ディズニーランドでは、満足度を上げるために様々な手を打っています。
公共交通機関で訪れるゲストが半数を占めるため、どれほど素晴らしいショーを準備しても開園の開始時間が遅くなれば帰宅時に鉄道の接続で不便な思いをすることが考えられます。それでは高い満足度は得られません。
8時間~9時間の滞在で3分の2ほどを回れるほどの大きさにすることで、一度の滞在では回りきれないことによる「もう一度訪れたい」との期待感につなげたり、アトラクションの平均的な待ち時間が20分前後になることを目指して設計したりするなど、細かな改善が繰り返されています。
どこまで自社の製品やサービスのリピーターを確保していくか。ここが縮小する内需で企業が勝ちぬくポイントです。
「非常に満足」でなければいけないんです。


今週の名言:心にだけは収穫期がない。愛の種は絶えず蒔き直さなければならないのだ ~ チャールズ・リンドバーグ

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